الذين يجدون المشاكل لا يقلون قيمة عن الذين يحلّونها

حلّ المشكلة هو نصف المعادلة فقط؛ فإيجاد المشاكل الصحيحة لحلّها أمر مهم بنفس القدر ويمكن القول إنه يمثل تحديًا بنفس القدر.

قد تبدو هذه العبارة غريبة بعض الشيء في عالم نشأ فيه جيل كامل من الموهوبين على فكرة "أيتوني بالحلول وليس المشاكل"، وكان لهذا تأثير وحشي على قدرتنا على حل الأمور الصحيحة. فكر في الأمر - متى كانت آخر مرة كُرّم فيها شخص في شركتك لتحديد المشكلة الصحيحة؟ عادة ما نبني التماثيل لأولئك الذين يحلّون المشاكل وهذا أمر مجحف. طبعًا لا ينبغي لنا أن نتوقف عن مكافأة من يحلّون المشاكل بشكل رائع؛ فهم جزء أساسي من المعادلة، وإن كانوا نصفها فقط. ولسبب ما نشعر بعدم الارتياح عندما نجلس مع مشكلة لفترة طويلة دون محاولة حلها. وما نراه في النهاية هو المديرين الذين يركضون بشكل محموم لحل "المشاكل"، تحت الوهم بأنهم منتجون لمؤسساتهم. ولكن لا شيء يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة.

تكوّن المشكلة:

عملية التخطيط الاستراتيجي هي سلسلة من الخطوات التي تقودنا إلى خطة عمل للفترة الزمنية التي نخطط لها. يتضمن هذا عادة مرحلة التشخيص، حيث نراجع النتائج من السنوات السابقة، ونجري أبحاثًاجديدة، ونستخلص منها بعض الأفكار الرئيسة. بعد ذلك، ننتقل إلى وضع خياراتتأخذ هذه الأفكار في الاعتبار، قبل طرح خطة أخيرًا لإحياء هذه الاستراتيجية من خلال سلسلة من التكتيكات والمشاريع والمبادرات. يمكن أن تنهار الأمور في أية مرحلة من هذه العملية، إذ يوجد ما يكفي من الحالات التي تؤدي إلى أبحاث سيئة، وخيارات سيئة، وتطوير تكتيكات سيئة. إن الخيط المشترك للخطط السيئة يرتبط عادةً بحل المؤسسة للمشاكل الخاطئة في البداية.

لا يوجد هنا حلّ سحري، باستثناء منح نفسك الوقت الكافي للتفكير في ماهية المشكلة الفعلية. هذه الفترة من "تكوّن المشكلة" مهمة للغاية لأن الوقت هو الشيء الوحيد الذي يمكنّنا من التعامل مع التحدي، والنظر إليه من زوايا مختلفة، وتقشير طبقاته وأجزائه المختلفة، والانغماس الكامل في المشروع الذي بين أيدينا. في كثير من الأحيان، يؤدي هذا إلى إعادة صياغة التحدي، واكتشاف مشاكل أكثر أهمية وإثارة للاهتمام، ورؤية أشياء لا يراها منافسونا الذين يركضون بلا كلل "بهدف الإنتاج". في كثير من الأحيان يحاولون المديرون حل المشاكل التي وصلت إلى مكاتبهم بشكل محموم، فقط ليدركوا بعد أشهر وبتكلفة كبيرة أنهم كانوا يحلون المشكلة الخطأ طوال الوقت. ولكن كيف يمكننا أن نكون "منتجين" خلال مرحلة تكوّن المشكلة هذه؟

الإنتاجية الخاملة:

في عالم الأعمال، كثيراً ما نفكر في الخمول باعتباره نشاطاً غير منتج. ولكن هذا تفكير خاطئ لأنه يفترض خطأً أن العاملين في مجال المعرفة يعملون مثل عمال خطوط التجميع، فهم يضخّون أكبر قدر ممكن من الأفكار والحلول في أقصر وقت ممكن. إن واقع العاملين في مجال المعرفة يخضع لمجموعة مختلفة تماماً من الحوافز. ومن الممكن أن تؤدي فكرة واحدة إلى تحقيق نمو هائل. فساعة واحدة من تقديم عرض أمام غرفة تضم ألف عميل محتمل قد تسفر عن عشرة أضعاف نتائج عشرة اجتماعات فردية. ويتيح تقديم الإعلانات البرمجية للشركة بيع منتجاتها لآلاف الأشخاص، ويعتمد نجاحها على عمل شخص مبدع يتقن الرسالة والصور التي يتضمنها الإعلان، وهو ما قد يستغرق مائة ساعة أو ثلاثين دقيقة. العقل لا يلتزم بقوانين الفيزياء. والإنتاجية في مجال المعرفة ليست عملية جمع، بل هي عملية ضرب.

لنلقِ نظرة على كيفية قياس نجاح المبادرات التسويقية في مؤسسة ما كمثال. يعد القياس الاقتصادي في التسويق تطبيقًا للنماذج الإحصائية والرياضية لتحليل وقياس العلاقات بين أنشطة التسويق ونتائج الأعمال. وتبدو معظم النماذج الاقتصادية القياسية على هذا النحو:

S = K + aP + bD + cA

حيث S هي المبيعات، وK  ثابت يتعين علينا إضافته إلى بقية المعادلة للحصول على خط الأساس الصحيح، وP  مقياس للسعر، وD  مقياس للتوزيع، وA  مقياس لمخرجات الإعلان، أما a  وb  وcفهي أعداد يتعين علينا ضرب كل متغير مستقل بها لربطها بـ S. لنذهب إلى أبعد من ذلك ولنجعلها واقعية.

مثال:

S إيرادات المبيعات بالدولار لمنتج أو علامة تجارية محددة خلال فترة معينة،

P سعر المنتج معبرًا عنه كنسبة مئوية من متوسط

سعر السوق (على سبيل المثال، 120% من متوسط

سعر السوق إذا كان المنتج بسعر ممتاز)،

D النسبة المئوية لمنافذ البيع بالتجزئة أو المواقع التي يتوفر فيها المنتج (على سبيل المثال، يتوفر المنتج في 80% من متاجر البقالة في منطقة ما).

A الإنفاق الإعلاني للمنتج خلال الفترة، معبرًا عنه بالدولار،

K رقم مبيعات أساسي يمثل المبيعات المتوقعة حتى بدون تغييرات كبيرة في السعر أو التوزيع أو الإعلان (على سبيل المثال، 10000 دولار في المبيعات بناءً على ولاء العلامة التجارية أو المشتريات المتكررة)،

a حساسية المبيعات لتغيرات الأسعار (على سبيل المثال، a = -200، ما يعني أن كل زيادة بنسبة 1% في السعر تقلل المبيعات بمقدار 200 دولار)،

b حساسية المبيعات للتوزيع (على سبيل المثال، b = 50، ما يعني أن كل زيادة بنسبة 1% في تغطية التوزيع تزيد المبيعات بمقدار 50 دولارًا)،

وأخيرًا c حساسية المبيعات للإنفاق الإعلاني (على سبيل المثال، c= 300، وهذا يعني أن كل زيادة قدرها 1000 دولار في الإنفاق الإعلاني تزيد المبيعات بمقدار 300 دولار).

كما نرى في هذا المثال، فإن تأثير a و b و c أكبر بشكل غير متناسب من المتحولات الأخرى لأنها مضاريب. فإذا ركزنا على المتغير c على سبيل المثال، فإن ما يجعل الإعلان فعالاً هو في المقام الأول مزيج من الجودة الإبداعية ودقة الاستهداف ومدى قدرة الجمهور على الوصول إليه وحجم العلامة التجارية. بعبارة أخرى: с  =  0.47(الإبداع) + 0.15 (حجم العلامة التجارية) + 0.22 (الوصول) + 0.05 (الحداثة) + 0.09 (الاستهداف) + 0.02 (السياق).

لذا، باعتبارك مبدعًا في صناعة الإعلانات، يمكن أن يكون تأثيرك على المبيعات أعلى بشكل غير متناسب من بقية المؤسسة إذا توصلت إلى فكرة رائعة حقًا ستلفت الانتباه وتثير الحديث عنها. ويمكن أن يحدث هذا في غضون 6 أشهر أو 6 ساعات. أي إن الوقت ليس متغيرًا حاسمًا، بل هو بالأحرى متطلب سياقي لا علاقة له بدرجة نجاح الحملة.

تقودنا هذه النتائج إلى جوهر ثقافة إبداعية عالية الأداء: وقت الفراغ للتفكير والتأمل والحصول على الإلهام له تأثيرات إيجابية ملموسة على مدى فعالية العمل.

ما يأتي قبل الإبداع:

بعد أن فهمنا العلاقة بين الوقت ونتائج الأعمال في ثقافة الإبداع، نحتاج إلى فهم ما يأتي قبل الإبداع. هدف الإبداع هو إيجاد الحلول في الشركة. يكلّف القسم بمشكلة لحلها ويخرج بأفكار رائعة لتقديم أهداف مرتبطة بهذه المشكلة. ولكن إذا كانت المشكلة التي تم تكليفه بحلها هي المشكلة الخاطئة في البداية، فإن المثال الرياضي بأكمله الذي قمنا به أعلاه يتقلص إلى ما يقرب من الصفر. بالتأكيد، قد تؤدي الحملة الإعلانية التي تعالج المشكلة الخاطئة إلى زيادة المبيعات، ولكن إذا لم يكن الهدف الحقيقي لحلها هو المبيعات، بل كان بدلاً من ذلك زيادة في الارتباطات بـ "الثقة" على سبيل المثال، فمن المرجح أن نفشل في المهمة. لذلك، فإن تحديد المشكلة "الصحيحة" لحلها هي مهارة بالغة الأهمية في ترسانة أي استراتيجي.

إن هذا التمرين المتمثل في إيجاد المشكلة الصحيحة التي يتعين على المبدعين حلها يستغرق وقتًا - فهو يتطلب تخصيص فترة "لتكوين المشكلة" حيث يتمكن الاستراتيجي من التفكير فيها أثناء المشي، أو تبادل الأفكار مع أصدقائه على كوب من الشاي، أو مشاهدة شيء مثير للاهتمام على التلفزيون يثير فكرة غير متوقعة، وما إلى ذلك.

هذا يتجاوز الإعلان:

في حين أن عالم الإعلان هو المكان الذي يبرز فيه مفهوم "إيجاد المشاكل" هذا، فإن ممارسة البحث عن "المشكلة الصحيحة" لحلها هي مهارة يمكن تبنيها على نطاق واسع في جميع أنحاء المؤسسة. ومع ذلك، فإن أنواع المشاكل التي نتحدث عنها هنا هي أكثر تعقيدًا من تلك التي يمكن اختزالها في "قائمة مهام". نتحدث هنا عن تلك المشاكل الاستراتيجية ذات المستوى الأعلى التي تحدد الاتجاه لمؤسسة أو حملة تسويقية، وهي مشاكل أكثر عمقًا. وفقط عندما نصل إلى الأعماق يمكننا أن نبدأ حقًا في المصارعة مع التحديات التي ستؤدي إلى حلول فعالة. في عالم مليء بالإجابات، فإن أولئك الذين يطرحون الأسئلة الصحيحة هم الذين يملكون مفاتيح المراعي الأكثر خضرة.