الجيل Z يتعرض للطرد من اليسار واليمين: الأسباب واضحة، ولكنها مزعجة بالنسبة لمعظم الشركات

على مدار السنوات القليلة الماضية، أثارت تقارير عن تسريح موظفي الجيل Zبمعدلات مرتفعة بشكل غير متناسب نقاشات في مجالس إدارة الشركات والمنتديات الإلكترونية على حد سواء. وقد لاحظ أصحاب العمل في قطاعات متنوعة كالضيافة والتكنولوجيا والتعليم وتجارة التجزئة اتجاهًا جديدًا: إذ يُسرّح أصغر موظفيهم - المولودون عمومًا بين عامي 1997 و2012 - بمعدلات أعلى من نظرائهم من جيل الألفية وجيل إكس. قد يبدو من السهل إساءة تفسير البيانات ظاهريًا. فالأحكام المتسرعة والعناوين الجذابة تُلقي باللوم على كل شيء، بدءًا مما يُسمى "وباء الكسل" ووصولًا إلى الإفراط في استخدام الشاشات. ولكن في الواقع، ينبع ارتفاع حالات الفصل من مجموعة من العوامل أكثر دقة. فعدم التوافق الثقافي، وتطور قيم مكان العمل، ونقص الخبرة - ليس فقط في المهارات التقنية، بل في المهارات الشخصية أيضًا - كلها عوامل تتعارض بطرق تجعل انتقال الجيل Z إلى سوق العمل مضطربًا بشكل فريد. هذا لا يعني أن الجيل Z يفتقر إلى الإمكانات. في الواقع، يُعرف هذا الجيل بإبداعه وخبرته التقنية ووعيه الاجتماعي. لكن هذه السمات نفسها، إن لم تُدمج بفعالية في معايير مكان العمل، قد تؤدي إلى الانفصال - وفي النهاية، إلى الفصل من العمل.

صراع التوقعات: الاستقلالية تلتقي بالمساءلة

يكمن جوهر المشكلة في فجوة متنامية بين توقعات مكان العمل ورؤى الأجيال للعالم. يُقدّر العديد من موظفي الجيل Z الاستقلالية والمرونة والهدف في أدوارهم. إنهم يريدون أن يعرفوا أهمية عملهم، وأن يكون لهم صوت في صنع القرار، وأن يحافظوا على حدود صحتهم النفسية - وهي قيم جديرة بالثناء ومتزايدة الأهمية في ثقافة اليوم المتغيرة. ومع ذلك، فإن العديد من بيئات العمل التقليدية لم تواكب هذه التطورات. غالبًا ما تكون توقعات الشركات بشأن الالتزام بالمواعيد، والالتزام بالتسلسل الهرمي، والاستجابة السريعة متجذرة في نماذج الاحتراف القديمة. عندما يُعارض الموظفون الأصغر سنًا - بالتشكيك في الجداول الزمنية الصارمة، أو طلب أيام للراحة النفسية، أو التعبير عن عدم الرضا عن التوجيهات الصادرة من أعلى إلى أسفل - يُفسر بعض المديرين هذه السلوكيات على أنها استحقاق أو حتى عدم احترام. بالإضافة إلى ذلك، انضمت نسبة كبيرة من جيل Z إلى سوق العمل عن بُعد خلال الجائحة. ولم يسبق للكثيرين منهم تجربة التدريب الشخصي أو ثقافات العمل التي تُعلّمهم آداب المهنة بشكل تلقائي. ونتيجةً لذلك، ربما لم يتم استيعاب التوقعات المتعلقة بالتواصل والتعاون وآداب مكان العمل بشكل كامل. وقد وجد استطلاع أجرته ResumeBuilder أن ما يقرب من 75% من المديرين قالوا إن جيل Z "أصعب في العمل من الأجيال الأخرى". لكن هذا الحكم غالبًا ما يعكس نقصًا في الفهم المشترك، وليس نقصًا في الكفاءة.

فجوات المهارات الشخصية في عصر الجائحة

لم يقتصر تأثير جائحة كوفيد-19 على التعليم فحسب، بل عطّلت أيضًا التطور الاجتماعي والنضج المهني خلال سنوات حرجة لجزء كبير من جيل Z. فقد استُبدل الوقت الذي كان من الممكن قضاؤه في الفصول الدراسية ومجموعات الدراسة والوظائف بدوام جزئي وغيرها من البيئات الاجتماعية الواقعية بمكالمات زووم، والمهام الرقمية، والعزلة النسبية، وحتى التفاعل المحدود داخل الأسرة أو المجتمع. والنتيجة جيل يتمتع بثقافة رقمية استثنائية، لكنه يفتقر إلى المهارات الشخصية الأساسية والعملية. وتشمل هذه المهارات التواصل البصري في الاجتماعات، والتفاوض على حل نزاع شخصي، ومعرفة كيفية وتوقيت متابعة الملاحظات أو تقديم تغذية راجعة بطريقة بناءة. كما اعترف العديد من موظفي جيل Z بعدم الارتياح للمواجهة، والتردد في طرح الأسئلة، وعدم اليقين من كيفية فهم التسلسل الهرمي في مكان العمل، لا سيما في البيئات البعيدة أو المختلطة التي تغيب فيها الإشارات غير اللفظية وتعتمد بشكل مفرط على الاتصالات المكتوبة. وكثيرًا ما يقلل أصحاب العمل من أهمية توجيه الموظفين الشباب في هذه المجالات، ويفترضون خطأً أن من يجيد استخدام أدوات مثل Slack أو Excel يفهم أيضًا كيفية إدارة العلاقات المهنية والتعامل مع ثقافة المكتب. بدون توجيه مناسب وتعليم تدريجي، قد يبدو موظفو الجيل Z، عن غير قصد، منعزلين أو غير متحمسين أو غير مستقرين، بينما في الواقع، يعملون ببساطة دون خطة عمل واضحة أو فهم كافٍ لتوقعات بيئة العمل. والنتيجة؟ تتفاقم مشاكل التواصل، ولا تُلبى التوقعات، ويتسارع دوران الموظفين بشكل يضر باستقرار الفرق ونمو المؤسسات.

على الشركات التكيف - أو التخلف عن الركب

في حين أن بعض أصحاب العمل يُرجعون هذه المشكلات إلى ضعف الأجيال، فإن النهج الأكثر فعالية هو إدراك الفجوة - وبناء جسر. إن ارتفاع دوران الموظفين بين الجيل Zليس محبطًا فحسب؛ بل إنه مكلف. يمكن أن يكلف استبدال موظف مبتدئ ما يصل إلى 50% من راتبه السنوي بسبب فقدان الإنتاجية ونفقات إعادة التدريب. وبعيدًا عن الأمور المالية، يُخلّ دوران الموظفين المتكرر بتماسك الفريق، ويُعيق التخطيط طويل الأجل، ويُلحق الضرر بالروح المعنوية. تستجيب الشركات ذات التفكير المستقبلي بطرق إبداعية ومتمحورة حول الإنسان. وقد طبّق بعضها برامج تأهيل مُهيكلة تُركز على ديناميكيات مكان العمل بقدر تركيزها على مسؤوليات الوظيفة. يستخدم آخرون الإرشاد من الأقران أو ما يُعرف بـ"الإرشاد العكسي"، حيث يُدرّب موظفو الجيل Z زملائهم الأكبر سنًا على الاتجاهات الرقمية، مع الحصول على إرشادات حول كيفية التكيّف مع بيئة العمل. هناك أيضًا اتجاه نحو تقييمات أكثر تكرارًا، بأسلوب التدريب، وهو ما يُفضّله الموظفون الشباب على تقييمات الأداء التقليدية. فبدلًا من انتظار التقييم السنوي، يتواصل المدراء بانتظام ويُتيحون مساحة للحوار المفتوح، وهي ممارسة تُعزّز النمو والثقة. وبالطبع، لا يعني التكيّف التخلي عن المعايير العالية، فالمساءلة لا تزال مهمة. لكن تهيئة بيئات تدعم المهنيين الشباب، بدلًا من معاقبتهم، يُمكن أن يُؤدّي إلى تحسين معدلات الاحتفاظ بهم، وتعزيز التعاون، وتحسين صحة فرق العمل بشكل عام.